HOTĂRÂRE nr. 1.807 din 13 decembrie 2006

Metodologia privind sistemul de planificare strategică pe termen mediu

al instituțiilor administrației publice de la nivel central

Etapa I: Elaborarea Planurilor Strategice

Componenta de Management

Introducere

Aceasta metodologie a fost elaborata de Unitatea de Politici Publice (UPP) din cadrul Secretariatului General al Guvernului (SGG) cu sprijinul partenerului din cadrul proiectului de Twinning, Cancelaria de Stat a Republicii Letonia, proiect intitulat "Consolidarea capacității instituționale a Guvernului României de gestionare a politicilor publice și a procesului decizional". Metodologia a fost realizata în conformitate cu prevederile din cadrul "Strategiei pentru îmbunătățirea sistemului de elaborare, coordonare și planificare a politicilor publice la nivelul administrației publice centrale", strategie care a fost adoptata prin Hotărârea Guvernului nr. 870/2006 și în conformitate cu atribuțiile SGG de a oferi sprijin metodologic ministerelor, cu privire la planificarea politicilor publice.

În cadrul administrației publice, planificarea strategica se folosește pentru a reuni într-un singur cadru de management aspecte cum ar fi planificarea politicilor publice, elaborarea bugetului, stabilirea prioritatilor și planificarea organizațională. Principalele caracteristici ale planurilor strategice ale instituțiilor (PSI) sunt: o viziune pe termen mediu, analiza mediului intern și extern, precum și identificarea principalilor factori implicati, analiza resurselor disponibile, stabilirea unor obiective masurabile și relationarea acestora cu condițiile de finanțare. În acelasi timp, planificarea strategica asigura o implementare sustenabila și coerenta a politicilor stabilite de guvern.

Conform strategiei mai sus menționate, sistemul de planificare strategica va fi introdus în România în doua etape, ținând cont de absenta unor solutii cu privire la Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu (CCTM) care este parte integrantă a acestui sistem și asigura legătură necesară între planificarea politicilor publice și procesele de elaborare a bugetului.

În cadrul primei etape de introducere a sistemului de planificare strategica, toate ministerele, SGG și Cancelaria Primului Ministru (Cancelaria) vor trebui sa pregateasca componenta de management a planurilor strategice, care consta în - mandat, viziune, valori comune, analiza mediului intern și extern, prioritati pe termen mediu și direcții de activitate. Aceasta etapa va fi una foarte utila care va permite ministerelor sa analizeze domeniile lor de competența și care va inlesni elaborarea programelor bugetare. Acest lucru poate fi considerat o evaluare pas cu pas a actualei situații, ceea ce va crea legătură necesară între procesele de elaborare a politicilor publice și cele de pregatire a bugetelor din cadrul celei de-a doua Etape de introducere a acestui sistem.

Cea de-a doua etapa a procesului de introducere a sistemului de planificare strategica se va ocupa de componenta de programare bugetară și va asigura legătură necesară dintre procesele de planificare a politicilor publice și cele care țin de pregătirea bugetului. În cadrul celei de-a doua etape, instituțiile vor redacta descrieri detaliate pentru fiecare program bugetar care este folosit la planificarea și implementarea politicilor care țin de aria lor de competența. Descrierea fiecarui program bugetar ar consta în - descrierea situației actuale, a scopurilor, a rezultatelor și efectelor planificate precum și a indicatorilor de performanță, a mecanismelor de implementare, a noilor initiative de finanțare precum și finantarea intregului program. Aceasta a doua etapa a procesului de implementare a planurilor strategice la nivelul instituțiilor va reprezenta o continuare a initiativei actuale de programare bugetară demarata de către Ministerul Finanțelor Publice (MFP), precum și a celorlalte evolutii din domeniul planificarii politicilor publice din România.

Elaborarea de planuri strategice trebuie să fie corelata cu introducerea sistemului de management al calității la nivelul ministerelor. Acest sistem de management al calității presupune introducerea anumitor proceduri care vizeaza cresterea calității generale a serviciilor de la nivelul ministerelor. În acelasi timp, prin planurile strategice sunt stabilite o serie de obiective și tinte care pot fi cel mai bine atinse dacă se folosesc proceduri interne armonizate pentru toate sarcinile aferente ariei de raspundere a ministerului. Astfel, prin combinarea celor două procese s-ar asigura nu doar o armonizare a diferitelor activități care se deruteaza la nivelul unui minister, ci și o crestere a efectelor și rezultatelor muncii derulate.

Hotărârea Guvernului nr. 870/2006 privind aprobarea Strategiei pentru îmbunătățirea sistemului de elaborare, coordonare și planificare a politicilor publice, la nivelul administrației publice centrale, prevede la articolul 4 crearea unui grup de lucru comun care să reuneasca reprezentanti ai SGG, ai Ministerului Finanțelor Publice și ai Cancelariei Primului Ministru pentru a se putea stabili noi proceduri prin care să se asigure legătură dintre procesul de elaborare a politicilor publice și cel de pregatire a bugetului, precum și pentru a imbunatati formatul actual al programelor bugetare.

Pentru a putea oferi consiliere și sprijin ministerelor, aceasta Metodologie descrie toate componentele PSI care trebuie să fie elaborate pe durata Etapei I și, în acelasi timp, face sugestii cu privire la posibilele procese organizaționale de dezvoltare și realizare a PSI.

PSI se elaboreaza pentru o perioadă de trei ani.

I. Obiectivele Metodologiei

Principalele obiective ale acestei metodologii sunt:

- Stabilirea componentelor obligatorii ale PSI care trebuie să fie definitivate în cadrul primei Etape de implementare a sistemului de planificare strategica;

- Stabilirea unei perceptii unitare cu privire la semnificatia și scopul diferitelor componente ale PSI;

- Formularea de sugestii cu privire la procesul intern de realizare a PSI în cadrul ministerelor.

II. Intervalul de timp pentru elaborarea de planuri strategice

Prima Etapa a procesului de introducere a sistemului de planificare strategica se va derula între decembrie 2006 și martie 2007, interval de timp în care toate ministerele vor fi nevoite sa elaboreze primele variante de PSI. Aceste prime variante vor fi mai departe discutate și vor suferi imbunatatiri până în luna mai 2007, moment în care se asteapta ca acestea să fie adoptate oficial de către fiecare minister. După adoptare, PSI va fi publicat pe site-ul ministerului până la sfârșitul lunii mai. PSI trebuie să acopere perioada de timp 2007 - 2009, și trebuie să reprezinte baza pentru procesul de programare bugetară din 2008.

Componenta de programare bugetară din cadrul PSI va fi detaliata la inceputul celei de-a doua etape a procesului de introducere a sistemului de planificare strategica, care ar trebui sa demareze în luna martie a lui 2007, odata ce vor fi realizate progrese comune atât la nivelul proceselor de planificare a politicilor publice cat și al celor de elaborare a bugetelor. Etapa II este de o importanța covarsitoare, deoarece planificarea politicilor publice nu poate fi realizata în mod eficient dacă nu exista o legătură clara cu planificarea bugetară.

În tabelul de mai jos sunt prezentate componentele ambelor etape ale PSI și secțiunile principale.

III. Procedura de aprobare a planurilor strategice ale instituțiilor

Dat fiind ca procesul de introducere a sistemului de planificare strategica are doua etape, procedura de adoptare este diferita pentru aceste etape.

Varianta finala a componentei de management (Etapa I) a PSI va fi aprobata de către Ministrul care conduce ministerul respectiv*1). Înainte de semnarea variantei finale a PSI, aceasta trebuie să fie armonizata (conform procedurilor prevăzute în Strategia pentru îmbunătățirea sistemului de elaborare, coordonare și planificare a politicilor publice, la nivelul administrației publice centrale) la nivelul tuturor ministerelor și trebuie să fie prezentată în cadrul reuniunii de lucru pregatitoare a Guvernului. Acest lucru va asigura urmarirea modului în care sunt respectate normele impuse de aceasta metodologie precum și un schimb de bune practici între ministere.

_____________

*1) Se aprobă prin ordin de ministru.

În cazul politicilor trans-sectoriale, componentele de management din planurile strategice ale ministerelor trebuie să fie armonizate prin intermediul consiliilor inter-ministeriale permanente. Consiliile au un rol consultativ, iar implicarea acestora va asigura coordonarea activităților care se deruleaza la nivelul diferitelor ministere cărora le revin sarcini distincte în cadrul unui segment de politica. Acest lucru va conduce la evitarea suprapunerilor în materie de functii și activități.

La finalul Etapei II, varianta actualizata și îmbunătățită a PSI va fi adoptata de guvern, după ce în prealabil au fost aplicate toate procedurile de armonizare, ca și în cazul altor documente de politici publice sau altor proiecte de acte normative.

IV. Structura recomandabila pentru gestionarea procesului

Pentru a asigura un proces eficace și bine organizat de elaborare de PSI, structura de management a procesului trebuie să fie conceputa și stabilita chiar la inceput. Principalele etape ale intregului proces de elaborare trebuie să fie incluse în planul de actiune pe termen scurt.

Trebuie să fie clar ca niciuna dintre diferitele structuri care vizeaza elaborarea planului strategic nu poate fi considerata a fi permanenta. Acestea trebuie să fie create ad-hoc pentru realizarea PSI. Structura managementului procesului, descrisa în cele ce urmeaza trebuie să fie analizata numai de către grupurile de lucru în momentul elaborarii PSI.

În acelasi timp, dacă ministerul ia decizia de a urma modelul de management de proces propus, toate echipele (fie ele și temporare) de la nivelul grupurilor de lucru (grupul de management, subgrupurile sectoriale, etc.), precum și Planul de Actiune trebuie să fie aprobate prin ordin al ministrului.

1. Crearea grupului de management pentru PSI*2)

_____________

*2) Denumirea grupului de management este la latitudinea fiecarui minister. Ordinul ministrului trebuie să stipuleze atribuțiile pentru elaborarea PSI.

Grupul de management trebuie să fie condus fie de un înalt functionar public (de cele mai multe ori Secretarul General), fie de o persoană cu functie de conducere de la nivelul respectivei institutii, decident politic (ministru sau unul dintre secretarii de stat). Grupul trebuie să îi implice pe secretarii de stat care se ocupa de politicile sectoriale și pe sefii celor mai importante departamente ale institutiei, de preferinta - toți Sefii de Departamente. Grupul de management trebuie să fie institutionalizat prin ordin al ministrului. Grupul de management nu este o unitate separata de la nivelul ministerului, ci mai degraba trebuie vazut ca fiind un mecanism de coordonare în cadrul institutiei. Dacă la nivelul ministerului, exista deja un colegiu de conducere (management), acesta ar putea fi folosit și în aceste scopuri, dacă el este creat conform prevederilor descrise mai sus. De asemenea, în cazul în care ministerul se ocupa de introducerea sistemului de management al calității, structurile create pentru implementarea acestui proces pot fi folosite pentru elaborarea planurilor strategice. Prezenta metodologie recomanda o astfel de structura, dar structurile existente la nivelul ministerului pot fi folosite în forma deja consacrata, cu atribuții specifice pentru elaborarea PSI, specificate prin ordin de ministru.

Grupului de management îi revine raspunderea pentru intregul proces de elaborare a PSI. Toate etapele principale, rezultatele și problemele trebuie să fie discutate și solutionate la nivelul grupului de management. De asemenea, acest grup ia decizii cu privire la principalele direcții de activitate și numeste sefii cărora le revine responsabilitatea elaborarii documentatiei aferente. Grupul de management ar trebui să fie direct implicat în stabilirea mandatului, viziunii, a valorilor comune și a prioritatilor instituțiilor pe termen mediu.

Principalele sarcini ale grupului de management sunt:

- Supervizarea intregului proces de elaborare a PSI;

- Adoptarea direcțiilor de activitate;

- Numirea persoanelor care vor conduce subgrupurile care se ocupa de directiile de activitate;

- Repartizarea sarcinilor pe subgrupuri;

- Adoptarea planului de actiune pentru elaborarea PSI;

- Adoptarea priorităților pe termen mediu;

- Solutionarea dezacordurilor;

- Adoptarea variantei finale care urmeaza să fie inaintata Ministrului;

- Raspunderea pentru implementarea și actualizarea PSI.

2. Asistența administrativa pentru grupul de management

UPP de la nivelul institutiei este principala resursa administrativa folosita pentru pregătirea sedintelor grupului de management, ocupandu-se de stabilirea ordinii de zi și de strangerea informațiilor în vederea organizarii sedintelor, asigurand expertiza în privinta utilizarii diferitelor instrumente, metode, etc. Dacă la nivelul institutiei nu exista o UPP (structura care face parte din schema organizatorica a ministerului), sau UPP-ul deja constituit nu are capacitatea de a gestiona acest proces, sarcina de a oferi sprijin administrativ grupului de management ar putea reveni unei alte unități care se ocupa de politici publice și de probleme intersectoriale, sau intr-o formula de colaborare UPP, alt departament. Deciziile privind asistența administrativa a grupului de management în elaborarea PSI trebuie să aibă în vedere aspectele practice și organizaționale de la nivelul ministerului respectiv.

În vederea coordonarii intregului proces de elaborare a PSI, trebuie desemnata o persoană de la UPP, sau din departamentul care ofera acest sprijin, pentru fiecare direcție de activitate. Aceste persoane colaboreaza cu subgrupurile sectoriale și sprijina respectarea formatului unic și conceperea strategiei. Din punct de vedere tehnic (convocarea sedintelor, colectarea documentelor și materialelor necesare, sinteze, etc.) seful UPP trebuie să își asume raspunderea pentru elaborarea planului strategic. În cazul în care la nivelul ministerului nu exista UPP, sau unitatea nu are sef, persoana care raspunde din punct de vedere tehnic de elaborarea planului strategic trebuie să fie numita și aprobata de grupul de management.

La nivelul unei institutii, departamentul de buget este una dintre unitatile cele mai importante, dintre cele implicate în elaborarea PSI. Persoanele responsabile de la nivelul departamentului de buget trebuie să fie desemnate pentru a colabora cu subgrupurile sectoriale care raspund de dezvoltarea direcțiilor de activitate.

3. Planul de actiune

Un plan de actiune general necesar pentru elaborarea PSI trebuie să fie pregatit și acceptat la nivelul grupului de management la inceputul procesului. Sedintele periodice ale grupului de management trebuie să fie planificate de asa maniera încât sa corespunda termenelor stabilite pentru elaborarea materialelor de către grupurile subsectoriale. Aceste termene trebui să fie clar stabilite în planul de actiune. Planul de actiune trebuie să fie aprobat de către ministru pentru a avea caracter obligatoriu pentru toate departamentele de la nivelul ministerului.

Exemplu de componente principale ale planului de actiune:

4. Subgrupurile sectoriale

Subgrupurile sectoriale pot fi create după definirea direcțiilor de activitate. Seful subgrupului sectorial trebuie să fie numit de către grupul de management și trebuie să fie membru al grupului de Management. Activitatea subgrupurilor sectoriale este organizata de seful care raspunde de subgrup, conform planului de actiune. Este posibil sa existe situații când nu se pot crea subgrupuri sectoriale (de exemplu, în cazul în care exista un singur departament care raspunde de derularea intregii activități pentru o anumita direcție de activitate), însă în acest caz raspunderea pentru dezvoltarea acestei secțiuni a PSI ar reveni în mod explicit Sefului de Departament.

Principalele sarcini ale subgrupurilor sectoriale sunt:

- Elaborarea textului pentru directiile de activitate, conform structurii descrise în metodologie;

- Asigurarea colaborarii cu persoanele desemnate din cadrul departamentului de buget și din UPP;

- Organizarea consultarilor cu factorii implicati pe marginea componentelor propuse ale PSI;

- Prezentarea în fața grupului de management a versiunii convenite în materie de direcții de activitate;

- Prezentarea direcțiilor de activitate în toate consultarile care au loc.

5. Consultari

O abordare buna ar fi ca în anumite faze din cadrul procesului de elaborare a PSI angajatii instituțiilor să fie mai mult implicati și să se organizeze consultari cu unii dintre principalii factorii implicati și omologi. Este nevoie să se organizeze intalnirii ale personalului (seminarii sau conferinte) în timpul procesului de elaborare a PSI, după incheierea discutiilor interne finale privind misiunea, valorile și scopurile PSI. Este nevoie de asemenea, ca varianta finala a PSI să fie prezentată unui cerc mai larg de omologi externi și "clienti" ai institutiei (beneficiari ai serviciilor furnizate de institutie).

6. Implementarea PSI

Sarcinile grupului de management nu se incheie cu finalizarea PSI. Acest grup detine un rol în managementul și implementarea proceselor aferente PSI pe toata perioada. Din acest motiv, se recomanda insistent organizarea unor ședințe periodice la nivelul institutiei (cu participarea tuturor sefilor de unități), care ar fi utile pentru raportarea progreselor în implementarea PSI. Este de preferat ca un astfel de grup de management să se intalneasca saptamanal. După elaborarea și acceptarea PSI, ar trebui să fie elaborat un plan de lucru anual pentru institutie. În acest plan de lucru anual ar trebui să fie trecute activități punctuale pentru fiecare direcție de activitate, mentionand clar rezultatul scontat precum și unitatea care raspunde de implementarea acestuia. Pentru a sublinia prioritatile institutiei pe termen mediu, se recomanda insistent semnalarea activităților care vizeaza atingerea prioritatilor identificate.

7. Solutionarea problemelor

UPP din cadrul SGG va detine rolul de consultant permanent pentru ministere pe durata intregului proces de elaborare a PSI și de implementare a sistemului de planificare strategica. UPP din cadrul SGG va trebui să fie consultata ori de cate ori exista neintelegeri sau orice alte probleme privind PSI.

De asemenea, UPP din cadrul SGG va asigura schimbul de informații dintre ministere și va publică pe site-ul sau internet cele mai bune practici. Rolul UPP din SGG se va concretiza pe urmatoarele aspecte: asistența individuala la nivelul fiecarui minister (un expert de la UPP din SGG va asista ministerul pe parcursul elaborarii PSI), transfer de bune practici între ministere prin organizarea de intalniri comune pe parcursul elaborarii PSI și urmarirea respectarii termenelor limita stabilite pentru definitivarea acestui proces.

V. Descrierea componentelor obligatorii ale PSI

Aceasta parte a metodologiei descrie componentele obligatorii ale PSI care trebuie să fie realizate de fiecare dintre ministere, de SGG și de Cancelarie în cadrul primei Etape de implementare a sistemului de planificare strategica. Fiecare dintre componentele PSI se prezinta sub forma a trei subsectiuni: (i) CE - informații despre respectiva componenta; (îi) Cum - informații despre modul în care ar trebui să fie organizata munca pentru a face o descriere corecta a respectivei componente precum și anumite metode și tehnici care se pot folosi; (iii) Exemple - sunt oferite exemple pentru a ilustra aceasta componenta. Toate exemplele date au rolul de a ilustra și nu a de reflecta situația reala.

1. Mandat

- Ce?

Aceasta secțiune asigura o descriere a atribuțiilor institutiei referitor la efectuarea anumitor operațiuni specifice care deriva atât din actele normative cat și din politicile guvernamentale în domeniile care țin de aria sa de competența. Mandatul asigura sensul esential în ceea ce priveste rolul institutiei în cadrul administrației publice, precum și rezumatul analitic al functiilor și responsabilitatilor de baza ale acesteia. În principiu, descrierea mandatului trebuie să răspundă la intrebarea "De ce ne aflam aici?", sa defineasca beneficiarii serviciilor furnizate de institutie și să asigure o anumita identitate pentru institutie în comparatie cu alte autorități ale administrației publice (sa răspundă la intrebarea "Prin ce anume suntem unici?").

- Cum?

Este necesară o analiza a reglementarilor și documentelor de politici publice existente pentru a identifica acele aspecte în materie de politici publice de care raspunde institutia. Aceste aspecte trebuie să rezulte cu claritate din actele normative în vigoare și din documentele de politici publice existente, însă nu trebuie să fie menționate în mod punctual în aceste documente. Zonele de responsabilitate și de competența instituțională urmeaza a fi definite în consecința. Toate acestea trebuie să fie exprimate în mod clar și consistent. Este necesară o implicare activa din partea grupului de management și a tuturor subgrupurilor sectoriale în elaborarea mandatului. Odata realizat acest lucru, este nevoie ca Grupul de Management sa adopte aceasta parte a PSI.

- Exemplu:

Mandatul Ministerului Justiției este de a veghea la elaborarea, coordonarea și aplicarea strategiei și a programului de guvernare în vederea asigurarii bunei functionari a justiției ca serviciu public și de a veghea la stricta aplicare a legii, în conformitate cu principiile democratice ale statului de drept.

2. Viziune

- Ce?

Viziunea este o afirmatie care creeaza o imagine ampla, o aspiratie pentru viitor pe care incearca sa o atinga o organizație/institutie. Este o anticipare axata pe scopuri, atragatoare din punct de vedere emotional și stimulativa a modului în care și-ar dori angajatii sa arate managementul institutiei, luand în considerare aria de competența. Viziunea tine cont de impactul social pe termen mediu și lung pe care îl genereaza activitatea institutiei. De asemenea, ea ar trebui sa acopere la modul general toate aspectele ce țin de politici publice și de care raspunde institutia. O viziune trebuie să se preteze evaluarilor, dar în acelasi timp nu trebuie să fie exprimata cantitativ.

- Cum?

UPP-urile trebuie să se consulte cu diferite subgrupuri sectoriale, pe durata elaborarii viziunii. De asemenea, este nevoie de o participare activa din partea grupului de management. Din punct de vedere metodologic, brainstormingul*3) poate fi folosit pentru a genera diferite idei cu privire la substanța viziunii. La finalul procesului, grupul de management trebuie să aibă cel puțin trei variante din care să aleaga, însă în acelasi timp sunt posibile și chiar incurajate combinatiile între mai multe variante.

_____________

*3) O metoda care se folosește pentru identificarea și analiza problemelor precum și pentru generarea de idei sau variante de solutionare.

- Exemplu:

Ministerul Finanțelor Publice lucreaza pentru a proteja existenta unor finante publice sanatoase și pentru a oferi generatiilor viitoare o varietate de optiuni și oportunitati economice.

3. Valori comune

- Ce?

Aceasta componenta reflecta valorile comune primordiale pe care le accepta toți angajatii. Rolul ei nu este acela de a fi folosita doar cu titlu declarativ, ea trebuie să fie folosita:

- Pentru modul de comunicare interna din cadrul institutiei;

- Pentru a sustine crearea imaginii publice a institutiei;

- Pentru a sprijini mecanismul de evaluare a performantelor.

Toți angajatii (atât cei vechi cat și cei noi) de la nivelul institutiei trebuie să fie constienti de aceste valori. Poate ca ar fi bine dacă în cadrul intalnirilor ar fi menționate valorile comune, pentru a le reaminti. Practica adoptata de multe companii private și autorități publice este aceea de a imprima aceste valori pe cărți de vizita și de a le distribui angajatilor. În acest sens valorile pot fi exprimate în fraze scurte. De exemplu - "Informati-va colegii despre initiativele pe care le aveti". În acest caz, modul în care este formulata valoarea vizeaza îmbunătățirea comunicarii la nivelul institutiei.

- Cum?

Este esential să se ofere posibilitatea tuturor angajatilor institutiei să fie implicati în procesul de stabilire a acestor valori. Pot fi folosite mai multe abordari. Aceste valori pot fi stabilite ca urmare a unor sesiuni de brainstorming organizate în cadrul subgrupurilor sectoriale și a grupului de Management. Ulterior, valorile trecute pe aceasta lista trebuie să fie clasificate, iar numărul lor trebuie să fie redus până la 3-5 dintre cele mai des menționate valori.

O alta practica ar fi să se foloseasca un chestionar care să fie distribuit în randul angajatilor institutiei. În acest sens, este bine dacă respectivul chestionar este organizat pe mai multe componente:

- Valori personale;

- Valori profesionale;

- Perceptia anticipata a publicului general față de respectiva institutie.

După ce au fost stranse toate raspunsurile, UPP-ului i-ar reveni sarcina de a rezuma aceste valori menționate și de a realiza formularea celor 3 până la 5 valori pentru grupul de management.

Procesul poate fi organizat și altfel. UPP și grupul de management ar putea pregati lista largita de propuneri de valori și apoi sa o distribuie angajatilor. Angajatilor li s-ar putea cere sa aleaga cele mai importante 5 valori de pe aceasta lista. În cazul în care se folosește aceasta abordare, este mai usor să fie rezumate valorile alese, însă procesul devine mai puțin creativ.

Distribuirea chestionarelor s-ar putea face în mai multe runde. În urma fiecarei runde de sondaje, ar urma să se cristalizeze valorile cele mai des menționate. Din punct de vedere al managementului de proces, chestionarul ar putea include și intrebari cu privire la alte componente ale PSI, dacă echipa de management considera ca acest lucru este necesar.

Este important ca în acest proces de stabilire a valorilor să fie implicati toți angajatii, și ca acestia să își exprime acordul. Modul în care sunt definite aceste valori trebuie să fie unul clar și simplu. Acordul final cu privire la valorile instituționale ar putea fi obținut pe durata sedintelor la care participa personalul institutiei. În acest caz, exista o posibilitate ca angajatii să își exprime motivele cele mai importante de dezacord și să se ajunga la un acord final. De asemenea, este important să se asigure urmarirea modului de definire a acestor valori în cadrul procesului anual de actualizare a PSI. Modul în care sunt definite valorile ar putea fi modificat pentru a deplasa atenția către noile prioritati ale institutiei.

- Exemplu:

Valorile comune ale Secretariatului General al Guvernului sunt:

- Onestitatea și utilitatea;

- Profesionalism;

- Excelenta și dezvoltare;

- Transparenta și cooperare.

4. Analiza mediului intern al institutiei

- Ce?

Aceasta secțiune a PSI tine de analiza principalelor probleme de management-resursele disponibile precum și coerenta functionala/structurala a institutiei. Investigarea acestor doua modalități ample asigura o analiza onesta a capacității instituțiilor de a-și atinge viziunea și scopurile propuse, precum și de a realiza sarcinile prevăzute de acte normative sau documente de politici publice.

În momentul în care sunt analizate resursele disponibile, atenția trebuie să fie deplasata către cele trei tipuri elementare de resurse - resurse umane, financiare și de infrastructura, care împreună reprezinta capacitatea totala a institutiei. Este nevoie să se acorde o atenție deosebită resurselor umane, nivelului lor actual de cunoștințe și competente. Toate analizele care se ocupa de problema resurselor disponibile trebuie să aibă ca rezultat identificarea imbunatatirilor care se impun pentru a eficientiza institutia și pentru a spori capacitatea acesteia de a-și atinge scopurile.

De asemenea, rezolvarea problemelor ce țin de managementul resurselor umane ar putea începe cu intocmirea unor fise de post detaliate care să corespunda viziunii, misiunii și sarcinilor prevăzute la nivelul unui anumit departament, precum și al unui sistem de stimulente functionale (trebuie luate în calcul atât cele de natura financiară cat și non-financiară).

Analiza structurii organizaționale/functionale a institutiei reprezinta o altă parte importanța a analizei mediului intern. Aceasta parte a analizei se ocupa de evaluarea structurii administrative actuale a institutiei, inclusiv a structurilor subordonate prin evaluarea functiilor lor și a rolului acestora în cadrul definit anterior prin mandatul și directiile de activitatea ale institutiei. De asemenea, trebuie precizat numărul total al angajatilor.

Printre altele, aceasta analiza include evaluarea capacității de formulare de politici, de evaluare, monitorizare și implementare la nivelul intregului minister, al unităților structurale și al instituțiilor subordonate. Urmare a acestei analize, ministerul trebuie să opereze imbunatatirile instituționale și structurale corespunzătoare. Este nevoie să fie identificate o serie de posibile imbunatatiri corect și coerent fundamentate care să fie operate la nivelul structurii administrative.

- Cum?

În evaluarea mediului intern pot fi luate în calcul analiza și concluziile studiilor precedente, precum și a operațiunilor de audit, a rapoartelor strategice și a altor documente realizate anterior. De asemenea, ar putea fi creat un chestionar pentru angajați pentru a afla care este punctul de vedere al acestora cu privire la situația actuala și la posibilele imbunatatiri care ar putea fi operate la nivelul institutiei. Grupul de management trebuie să acorde o atenție deosebită acestei secțiuni a PSI, deoarece acest lucru ar putea asigura o analiza functionala a institutiei precum și solutii punctuale de crestere a eficientei.

Grupul de management trebuie să se concentreze pe analiza capacității globale a institutiei de a-și îndeplini atribuțiile, pe aceea a resurselor umane disponibile și a nevoii de instruire suplimentara la nivelul diferitelor departamente din cadrul institutiei, precum și de la nivelul instituțiilor subordonate. Dacă se constată că exista suprapuneri între diferite departamente sau institutii subordonate, în cadrul sedintelor grupului de management trebuie să se ia o hotărâre cu privire la propunerile de restructurare. Reprezentantii departamentelor sau instituțiilor subordonate trebuie să participe la intalnirile consacrate acestor chestiuni.

În realitate, analiza mediului intern ar putea fi desavarsita prin utilizarea metodei de analiza SWOT, pentru a se putea identifica punctele forte și punctele slabe ale institutiei.

- Exemplu:

Data fiind cantitatea mare de detalii aferente acestei secțiuni, nu va fi oferit nici un exemplu. Se pot gasi exemple de analiza a mediului intern prin cercetarea resurselor disponibile pe Internet cu privire la strategii ca de exemplu:

1. Noua Zeelanda: Ministry of Foreign Affairs and Trade: Statement of Intent:

http://www.mfat.govt.nz/Media-and-publications/Publications/Statement-of-intent/index.php

2. Marea Britanie: Foreign and Commonwealth Office: FCO Strategy:

http://www.fco.gov.uk/Files/kfile/fullintpriorities2006.pdf

3. Irlanda: Department of the Taoiseach (Prime Minister): Strategy Statement: 2005-2007

http://www.taoiseach.gov.ie/index.asp?docID=2097

5. Analiza mediului extern al institutiei

- Ce?

Aceasta parte a PSI asigura o analiza a diferitilor factori ce țin de mediul extern (atât din tara cat și din strainatate) institutiei, care fie sustin fie împiedica aplicarea politicilor.

Este nevoie să se acorde o atenție deosebită faptului ca România va deveni membru al Uniunii Europene (UE) în viitorul apropiat, astfel încât este nevoie să se faca o evaluare foarte atenta a implicatiilor acestui eveniment pentru administratia publică românească. În acelasi timp, nu trebuie ignorati o serie de alti factori internationali (Natiunile Unite, Banca Mondiala, Organizația Mondiala a Comerțului, Human Rights Watch, după caz).

Pe plan intern (național), PSI trebuie să faca o analiza a principalilor factori implicati care participa activ în procesul de formulare și implementare a politicilor. De asemenea, ar putea fi analizati orice alti factori externi. Analiza trebuie să duca la o evaluare a semnificatiei fiecaruia dintre acesti actori, precum și a impactului pe care fiecare dintre ei îl are asupra institutiei. Toate aceste analize trebuie să descrie principalele probleme actuale ale institutiei din acest punct de vedere precum și probleme cu care s-ar putea confrunta pe viitor.

Analiza factorilor implicati este foarte importanța în aceasta parte a PSI, dat fiind ca acestia sunt cei care pot influența direct capacitatea instituțiilor de a-și atinge scopurile.

- Cum?

Aceasta analiza presupune organizarea unor sesiuni de brainstorming, în cadrul cărora se pot reuni reprezentanti ai diferitelor departamente care ocupa diferite pozitii, în care să sublinieze principalii factori care afectează organizația din exterior. Se recomanda ca în analiza mediului extern să se foloseasca partea a doua a metodei SWOT*4), pentru a identifica oportunitatile și amenintarile la nivelul institutiei. Clasificarea diferitelor tipuri de impact ar putea fi însoțită de o a repartizare a factorilor externi, oferite de metode PESTLE*5). Identificarea tuturor factorilor implicati și a clientilor este cruciala pentru a înțelege toate posibilele amenintari care ar putea aparea pe viitor, iar în acest sens ar putea fi folosita matricea factorilor implicati*6).

_____________

*4) SWOT - Strenghts (Puncte Forte), Weaknesses (Puncte Slabe), Opportunities (Oportunitati) și Threats (Amenintari).

*5) PESTLE - factorii Politici, Economici, Sociologici, Tehnologici, Legal (juridici), Environmental (de mediu) care afectează organizația.

*6) Descrierea matricei factorilor implicati este disponibila în Manualul pentru elaborarea de politic (www.sgg.ro/politici publice)

- Exemplu:

Data fiind cantitatea mare de detalii aferente acestei secțiuni, nu va fi oferit nici un exemplu. Se pot gasi exemple de analiza a mediului extern prin cercetarea resurselor disponibile pe Internet cu privire la strategii ca de exemplu:

1. Noua Zeelanda: Ministry of Foreign Affairs and Trade: Statement of Intent:

http://www.mfat.govt.nz/about/oppu/soi/soiindex.html

2. Marea Britanie: Foreign and Commonwealth Office: FCO Strategy:

http://www.fco.gov.uk/Files/kfile/fullintpriorities2006.pdf

3. Irlanda: Department of the Taoiseach (Prime Minister): Strategy Statement: 2005 - 2007

http://www.taoiseach.gov.ie/index.asp?docID=2097

6. Prioritati pe termen mediu

- Ce?

Prioritatile pe termen mediu sunt sarcinile (obiectivele, seturile de activități) cele mai importante ale ministerului care trebuie indeplinite într-un orizont mediu de timp. Nu ar trebui sa existe mai mult de 3-5 prioritati. Aceste prioritati dicteaza și distributia resurselor disponibile (financiare, umane și de infrastructura), astfel încât, atunci când se ajunge la etapa de implementare, sa nu existe nici un fel de dispute cu privire la prioritatea unui obiectiv sau altul. Stabilirea și convenirea acestor prioritati pe termen mediu cad în responsabilitatea directa a managementului de la nivelul institutiei (mediu și de top).

- Cum?

Definirea prioritatilor reprezinta o atributie a grupului de management. Discutia cu privire la posibilele prioritati ar trebui să se bazeze pe prioritatile definite de Programul de Guvernare, cele mai importante documente de politica la nivel național, cum ar fi Planul Național de Dezvoltare, Programul Național pentru implementarea Strategiei Lisabona, precum și cele mai importante documente de politica sectoriala. Definițiile generale ale acestor documente la nivel înalt ar trebui transformate în definitii specifice sarcinilor relevante. S-ar putea să fie nevoie de mai multe runde de discutii cu privire la prioritati - una la inceputul procesului PSI, o alta în momentul în care directiile de activitate sunt deja definite. De asemenea, elaborarea componentei de programare bugetară a PSI ar putea conduce la necesitatea de a relua discutiile cu privire la prioritati. Toate informațiile și analizele pentru definirea prioritatilor posibile pe termen mediu trebuie furnizate de Unitatea de Politici Publice a institutiei, însă decizia cu privire la prioritatile pe termen mediu trebuie luata de grupul de Management. Propunerea cu privire la stabilirea prioritatilor trebuie comunicata tuturor subgrupurilor sectoriale. În cazul unor dezacorduri majore trebuie continuate discutiile și trebuie aduse argumente. Prioritatile pe termen mediu nu ar trebui sa reflecte restrictiv interese sectoriale inguste, însă, în acelasi timp, ele sunt inevitabil conectate cu toate directiile de activitate relevante. Directiile de activitate formeaza imaginea tuturor atribuțiilor și responsabilitatilor definite în mandatul institutiei.

- Exemplu:

Prioritatile pe termen mediu ale SGG sunt:

- Implementarea sistemului de planificare și coordonare a politicilor publice;

- Dezvoltarea sistemelor informatice și a instrumentelor de e-guvernare;

7. Direcții de activitate

- Ce?

Aceasta secțiune reflecta principalele domenii de politici în care institutia este activa. Nu intră în detalii, însă enunta principalele direcții pe care institutia trebuie să le dezvolte pentru a-și îndeplini declaratia de viziune. Directiile de activitate sunt ca piesele unui puzzle care, puse la un loc, formeaza imaginea tuturor lucrurilor definite în mandatul institutiei.

Intr-o situație ideala, directiile de activitate ale ministerului vor coincide pe deplin cu domeniile de politica publică pentru care este responsabil (singura excepție de la regula este "managementul sectorial" sau "administratia centrala"). Numărul direcțiilor de activitate nu ar trebui să fie foarte fragmentat. Este preferabil sa nu existe mai mult de 5-7 direcții de activitate, chiar în ministerele care au un mandat mai extins.

Cel mai important obiectiv al sistemului de planificare strategica în sine este de a combina procesele de planificare a politicii publice, planificare a bugetului și planificare a managementului. Principalul instrument pentru a atinge acest obiectiv este dezvoltarea unei structuri coerente de politici publice care să acopere toate domeniile subscrise mandatului institutiei și, după aceea, să asigure restructurarea programelor bugetare în conformitate cu structura acestor politici publice.

Atunci când se definesc directiile de activitate trebuie să se ia în considerare ca în Etapa a II-a a elaborarii PSI, programele bugetare vor fi subordonate direcțiilor de activitate. Definirea direcțiilor de activitate trebuie să fie conforma cu amploarea unuia sau mai multor programe bugetare. Chiar dacă programele bugetare nu sunt elaborate în detaliu în Etapa I, structurarea corecta a directiei de activitate este pasul cel mai important în vederea continuarii structurarii și dezvoltării programelor bugetare. S-ar putea sa existe unul sau mai multe programe bugetare în cadrul unei singure direcții de activitate. Un program bugetar ar putea avea, în unele cazuri, mai multe subprograme, însă nu pot exista programe bugetare care să intersecteze mai multe direcții de activitate. De asemenea, nu poate exista o direcție de activitate fără un program bugetar.

Politicile trans-sectoriale trebuie să fie clar identificate și separate pe direcții individuale de activitate, evidentiind în mod clar rolul ministerelor în implementarea respectivei politici publice. În cazul în care se identifica politici publice trans-sectoriale, trebuie să se apeleze la Consiliile Interministeriale responsabile cu respectivul domeniu de politica publică pentru a armoniza diviziunea sarcinilor între diferite ministere cu rol de implementare.

Fiecare direcție de activitate trebuie să fie formata din mai multe secțiuni:

a. Situația actuala

Descrierea situației fiecarei direcții de activitate trebuie să includa analiza situației respectivei direcții de activitate (domeniu de politica publică), care să descrie rezultatele deja obtinute și principalele probleme ce trebuie rezolvate în viitor.

- Descrierea situației actuale ar trebui sa includa o informatie statistica cuantificata cu privire la stadiul intregului domeniu de politica publică care este în sarcina respectivei institutii. Pe de o parte, acest lucru reprezinta un rezumat al stării de fapt și arata cifrele față de care se va măsura progresul înregistrat. Pe de altă parte, ofera informații utile pentru analiza progresului înregistrat de sector în trecut. Nu ar trebui folositi mai mult de 5-7 parametri. Pentru a putea vedea dinamica domeniului de politica publică, ar trebui oferite informații cu privire la o perioadă anterioara de cel puțin 5 ani. Atunci când se aleg acesti parametri trebuie să se ia în considerare faptul ca ei vor trebui masurati și în viitor, pentru a evalua progresul înregistrat.

b. Obiective

Fiecare direcție de activitate are propriile obiective. Atingerea acestor obiective ar crea o situație în care o parte a viziunii a fost realizata. Aceste obiective sunt cuprinzatoare, însă trebuie să fie și evaluabile în acelasi timp. Subgrupurile sectoriale au sarcina de a stabili aceste obiective. Obiectivele sunt definite pentru fiecare direcție de activitate stabilita, pe baza analizei cercetarilor, datelor statistice și a documentelor de politica publică intocmite de subgrupul sectorial și prezentate spre aprobare grupului de Management.

c. Instituțiile subordonate, coordonate sau sub autoritate și rolul acestora

Aceasta parte identifica toate instituțiile subordonate, coordonate sau sub autoritatea ministerului (agentii, autorități, etc.) care au incidența intr-o anumita direcție de activitate și descrie pe scurt rolul acestora (în principal rezultatele asteptate) în realizarea obiectivelor identificate.

d. Lista actelor normative relevante

Aceasta parte ofera o lista a celor mai importante acte normative care guverneaza respectiva direcție de activitate (domeniu de politica publică). Relevanta actelor normative prezentate la aceasta secțiune este evaluata la nivelul fiecarui minister. Dacă se considera necesar, o lista cu toate actele normative care guverneaza domeniul respectiv poate fi anexata.

e. Documentele de politica publică existente

Aceasta secțiune ofera informații cu privire la documentele de politici publice adoptate de Guvern cu privire la respectiva direcție de activitate (domeniu de politica publică) începând din 2003. Informațiile ar trebui structurate după modelul de mai jos:

În afara informațiilor furnizate în aceasta forma, ministerele trebuie să elaboreze și o schema structurala în care toate documentele identificate sunt aranjate în ordine ierarhica și în care sunt identificate legaturile dintre acestea.

f. Lista documentelor de politica publică planificate

Aceasta parte identifica documentele de politica publică pe care ministerul intenționează să le elaboreze în anul care urmeaza. Lista trebuie să includa și acele documente care au fost intocmite dar nu sunt inca adoptate de către Guvern.

g. Descrierea programelor bugetare actuale

Aceasta parte identifica prin ce programe bugetare este finanțată directia de activitate, care este suma totala a alocarilor bugetare și cat reprezinta acesta (în %) din bugetul total al ministerului. Aceasta parte a PSI reprezinta doar un rezumat al informațiilor referitoare la programele bugetare elaborate în conformitate cu Ordinul ministrului finanțelor publice nr. 1.159 din 30 iulie 2004 pentru aprobarea Instructiunilor privind conținutul, forma de prezentare și structura programelor elaborate de ordonatorii principali de credite, în scopul finantarii unor acțiuni sau ansamblu de acțiuni (Publicat în Monitorul Oficiat nr. 1100 din 25 noiembrie 2004). Elaborarea acestei secțiuni a PSI este responsabilitatea departamentului de Buget al institutiei în cooperare cu UPP și cu subgrupurile sectoriale. Versiunea finala trebuie întocmită după definirea direcțiilor de activitate și prezentată grupului de Management.

- Cum?

Definirea direcțiilor de activitate trebuie să urmeze după clarificarea mandatului prin analiza intregului cadru legislativ care reglementeaza responsabilitatea și functiile institutiei. Analiza trebuie realizata cu asistența tehnica a UPP și prezentată grupului de Management. Grupul de Management este organismul responsabil pentru decizia finala referitoare la structurarea direcțiilor de activitate. De îndată ce se ajunge la un acord cu privire la structura direcțiilor de activitate, trebuie definite subgrupurile sectoriale și trebuie numiti oficialii responsabili de dezvoltarea fiecarei direcții de activitate. Descrierea direcțiilor de activitate trebuie realizata de către subgrupuri și prezentată grupului de Management. Activitatea subgrupurilor sectoriale poate fi reprezentata de o elaborare graduala a textelor și de discutii cu privire la proiectele de texte. Se pot organiza și sesiuni de brainstorming în cadrul subgrupurilor sectoriale pentru a colecta opinii cu privire la posibila structurare a programelor directiei de activitate. Strangerea și analiza tuturor materialelor elaborate trebuie asigurate de către UPP înainte ca materialul să fie prezentat grupului de Management, pentru a evita posibilele duplicari și pentru a verifica dacă toate functiile mandatului sunt acoperite.

- Exemplu:

Directia de activitate Nr. 1:

Planificarea și implementarea politicii de reforma a administrației publice în Letonia

Activitățile sistematice cu privire la reforma administrației publice au inceput în 1993, atunci când a fost restabilita Legea cu privire la "Ordinea Cabinetului Ministrilor", când au fost adoptate Legea "Functiei Publice", Legea "Agentiilor Publice", Legea "Procesului Administrativ", Legea "Structurii Administrației Publice" și când au fost înființate Ministerul Reformei, Școala de Administratie Publică și Corpul Functionarilor Publici.

În 1995 s-a adoptat Conceptul de Reforma a Administrației Publice din Letonia. De atunci, au existat mai multe schimbari în instituțiile responsabile cu reforma administrației publice - Biroul pentru Reforma Administrației Publice (1997 - 2000), Ministerul cu Atribuții Speciale în cadrul Reformei Administrației Publice și Locale (1999 - 2000), Ministerul cu Atribuții Speciale în Reforma Administrației Publice (2000 - 2002). Din 2003 institutia responsabila cu aceasta functie este Cancelaria de Stat.

Din 2001, principalul document de politica publică este Strategia pentru Reforma Administrației publice 2001-2006 și planul de implementare al acesteia. Aceasta strategie și planul de implementare guverneaza urmatoarele domenii:

1) O administratie publică unificata, cu obiective clare și orientata către viitor - îmbunătățirea procesului de elaborare a politicilor publice în domeniul administrației publice, reforma instituțională a administrației publice, introducerea planificarii strategice în institutii;

2) Management financiar și bugetar stabil și eficient - introducerea planificarii bugetare pe termen mediu;

3) Cresterea increderii cetatenilor în administratia publică și implicarea publicului în procesul de administratie publică - asigurarea implicarii publicului în elaborarea politicii publice;

4) Îmbunătățirea calității serviciilor publice - reducerea obstacolelor administrative, dezvoltarea și implementarea sistemelor de management al calității;

5) Politica de personal în administratia publică și dezvoltarea resurselor umane - îmbunătățirea sistemului salarial, promovarea calității educatiei și dezvoltării profesionale a persoanelor care lucreaza în administratia publică, introducerea modelului de competența în managementul resurselor umane.

Schimbari organizaționale

Principalele elemente ale sistemului instituțional al administrației publice sunt instituțiile administrației publice stipulate de legislatie, ierarhia acestora, competentele, reglementarile cu privire la înființarea și functionarea lor, procedurile pentru elaborarea și adoptarea deciziilor. Scopul reformei instituționale a administrației publice este de a se asigura introducerea și menținerea de condiții clare și transparente pentru functionarea și finantarea administrației publice și pentru a desfiinta statutul juridic de "societate de stat non-profit cu raspundere limitata" și de "societate de stat non-profit pe acțiuni" care fusesera folosite intens în anii 90, pentru ca acestea nu ofereau un regim suficient de transparent al finantarii și supervizarii instituțiilor. Exista inca probleme cu ordinea instituțiilor financiare, planificarea inflexibila a finanțelor, iar sistemul trebuie îmbunătățit.

Masurarea performantei

În 2000 a inceput dezvoltarea și implementarea unui sistem uniform de planificare și coordonare a politicilor publice. "Ghidul de Planificare a Politicilor Publice", care descrie principiile de baza pentru dezvoltarea politicilor de actiune, tipurile de documente de planificare a politicilor publice și ierarhia acestora au reprezentat baza pentru adoptarea Regulamentului Guvernului nr. 111 "Reguli procedurale ale Cabinetului de Ministri" din 12 martie 2002. De atunci, toate documentele de planificare a politicilor publice au cerințe distincte comune cu privire la conținutul acestora - analiza situației actuale, probleme principale existente și potentiale, alternative de solutii și evaluarea impactului, precum și evaluarea impactului deciziei asupra bugetului de stat, rezultatele asteptate, corelarea cu alte documente de planificare a politicilor publice sau cu alte acte normative, proceduri de raportare și control. Atunci când s-a elaborat sistemul s-a pus un accent special pe crearea și implementarea unor proceduri de evaluare a impactului politicii publice. Procesul a inclus și introducerea unui mecanism de adnotare care stipula ca fiecare proiect de act normativ trebuie să fie însoțit de o nota care să ofere un rezumat cu privire la importanța proiectului de act normativ, la impactul asupra situației actuale și asupra bugetului de stat, conformarea la documentul de reglementare al UE și opinia sectorului non-guvernamental.

Reforma managementului financiar

Scopul reformei a fost de a implementa o politica orientata către rezultate și planificarea bugetară pe termen mediu, de a imbunatati calitatea procesului de luare a deciziilor cu privire la buget și transparenta procedurilor. Planificarea bugetului pe termen mediu este un proces care implica definirea prioritatilor de dezvoltare ale statului, obiectivele și strategia fiscala, obiectivele bugetare, directiile prioritare de dezvoltare și cheltuielile bugetului de stat pe termen mediu. Principalul act normativ care reglementeaza acest proces este Instructiunea Guvernului nr. 8 "Proceduri pentru Planificarea Bugetului pe Termen Mediu" din 27 august 2002. Per ansamblu, procesul de implementare a bugetului pe termen lung și corelarea acestuia cu planificarea strategica reprezinta doar primul pas, fiind necesară implementarea multor imbunatatiri.

Management administrativ mai eficient

Managementul calității în administratia publică include raportarea și eficienta ca principii fundamentale. Un serviciu de calitate înseamnă disponibilitate (ore de lucru convenabile), o structura adecvata a facilitatilor și o atitudine responsabila a angajatilor, proceduri simple sau, dimpotriva, proceduri prea complicate și alti factori.

A fost initiata introducerea sistemelor de calitate în administratia publică. Pe 11 decembrie 2001, Cabinetul a adoptat Recomandarile nr. 1 "Cu privire la implementarea Sistemului de Management al Calității în Instituțiile Administrației Publice". Aceste acte se bazeaza pe recomandarile Standardului ISO 9001:2000. Introducerea managementului calității și furnizarea de servicii de calitate este un proces voluntar - decizia de a introduce sistemul de management al calității este luata de seful unei institutii. Pentru a promova implementarea managementului calității în instituțiile administrației publice s-a planificat elaborarea recomandarilor cu privire la implementarea sistemului de management al calității prin prisma experientei castigate de instituțiile administrației publice din Letonia și din tarile UE. Este planificat să se dezvolte un sistem de instruire pe teme legate de managementul calității.

Schimbari în managementul resurselor umane

Resursele umane din administratia publică au fost grupate în mai multe "categorii" în conformitate cu relatiile de muncă, functiile, instituțiile, sistemele salariale, etc. În acelasi timp, nu a existat niciodata o solutie conceptuala clara și cuprinzatoare care să se aplice tuturor angajatilor din sectorul public. În 2005, în instituțiile de stat erau angajați 27.061 functionari publici, din care 20.591 erau incadrati în functii publice speciale. În 2004, Cancelaria de Stat a inceput sa dezvolte un nou model pentru evaluarea performantei în administratia publică și pentru dezvoltarea resurselor umane. Acesta se bazeaza pe un sistem de competente - atribuțiile administrației publice sunt grupate în anumite categorii (familii) de posturi asociate (functii); fiecarei categorii îi sunt atribuite competente și cunoștințe specifice și exista cerințe referitoare la calificarile necesare pentru postul respectiv. Acest sistem de clasificare a posturilor poate fi folosit ca baza metodologica pentru elaborarea în continuare a politicii de dezvoltare a resurselor umane prin stipularea aptitudinilor și cunoștințelor specifice necesare pentru anumite posturi și grupuri de posturi asociate și prin includerea lor într-un sistem de evaluare a performantei, precum și prin conceperea unor planuri pentru nevoile de instruire.

Cancelaria de Stat incearca, în cadrul competentelor sale, să obțină o administratie publică guvernata de lege, organizata rational, orientata către dezvoltare, precum și transparenta și la dispoziția beneficiarilor.

Școala de Administratie Publică (SPA)

Functiunea generală a SPA este de a asigura și coordona procesul de instruire, de a dezvolta noi programe de instruire și programa generală pentru funcționarii publici. Prioritatile programei sunt stabilite în conformitate cu legea Functiei Publice de Stat, unde se stipuleaza ca: datoria permanenta a functionarilor publici este de a-și actualiza expertiza și cunoștințele profesionale, de a-și imbunatati aptitudinile și capacitatile pentru a beneficia de functia postului.

În conformitate cu nevoile actuale ale diferitelor grupuri ținta din functia publică, SPA a evidentiat cateva cursuri prioritare:

- Studii europene;

- Studii pentru prevenirea corupției;

- Elaborarea de legi și reglementari;

- Managementul proiectelor;

- Planificarea strategica;

- Planificarea și implementarea politicilor publice;

- Rezultate.

Consideram ca cele mai eficiente sunt metodele de instruire interactive - combinarea teoriei cu exemplele practice și studiile de caz. SPA ofera un catalog de peste 100 de cursuri de instruire. SPA angajează aproximativ 100 de formatori.

- Legea structurii administrative

- Legea "Functiei Publice"

- Legea "Structurii Cabinetului de Ministri"

- Legea "Agentiilor Publice"

- ...

- "Strategia de reforma a administrației publice 2007 - 2013"

- PPP "cu privire la îmbunătățirea sistemului de garantii sociale în sectorul public"

- ...

Aceasta direcție de activitate este finanțată prin trei programe bugetare.

VI. Etapele recomandabile în elaborarea PSI

Aceasta parte a Metodologiei ofera pe scurt cateva sugestii cu privire la structurarea procesului de elaborare a PSI. Succesiunea structurii formale a PSI nu reprezinta în mod necesar și ordinea elaborarii diferitelor secțiuni ale PSI.

Este recomandabil să se inceapa elaborarea PSI cu definirea (și atingerea unui acord în acest sens în randul managementului de vârf) mandatului ministerului, deoarece va reprezenta cadrul general de dezvoltare a direcțiilor de activitate.

Pentru a avea o abordare functionala coerenta a urmatoarelor secțiuni ale PSI trebuie realizata o analiza a mediului intern și extern.

Urmatoarea etapa este identificarea tuturor responsabilitatilor (functiilor) ministerului și încercarea de a le grupa pe cateva direcții mari de activitate (recomandabil nu mai mult de 7). În mod ideal, aceste direcții de activitate vor fi conforme cu domeniile de politica publică pentru care institutia este responsabila.

De îndată ce au fost formulate diferitele direcții de activitate și mandatul, este posibil să se treaca la elaborarea viziunii institutiei. Trebuie să se ia în considerare ca aceasta declaratie de viziune nu ar trebui să fie prea lunga, astfel încât toata lumea sa și-o poata aminti și să fie conștiență de existenta ei.

După aceasta etapa se poate începe elaborarea valorilor comune ale institutiei.

Prioritatile pe termen mediu ale institutiei deriva din viziune și din analiza mediului intern și extern. Prioritatile astfel identificate și definite trebuie luate în considerare, verificate și, eventual, ajustate atunci când se definesc directiile de activitate, precum și în procesul de intocmire a componentei de buget a PSI.

De îndată ce fundamentele (mandatul, viziunea, valorile comune, prioritatile pe termen mediu și directiile de activitate) PSI au fost generate, este momentul să se faca o descriere detaliata a fiecarei direcții de activitate.

Condițiile de monitorizare, evaluare și raportare ar trebui sa identifice în mod clar unitatea responsabila pentru toate aspectele referitoare la elaborarea și implementarea PSI și sa descrie procedurile care trebuie urmate pentru a actualiza în permanenta PSI. Aceasta este, de fapt, ultima activitate care trebuie efectuata pentru a finaliza componenta de management a PSI.

8. Monitorizarea, evaluarea și raportarea

- Ce?

Aceasta secțiune descrie procedurile de monitorizare, evaluare și raportare a rezultatelor implementarii PSI. Trebuie să ofere o legătură clara cu planul de lucru anual al institutiei și sa identifice și "responsabilii" sau unitatea responsabila care va fi răspunzătoare de monitorizarea implementarii sarcinilor stipulate de PSI, de evaluarea progresului și de raportarea succeselor și esecurilor către managementul de vârf al ministerului.

Trebuie să se tina seama de faptul ca pentru a monitoriza progresul, pentru a-l evalua și pentru a-l raporta ulterior, PSI trebuie să stipuleze un nivel corespunzător de detaliu, însă în acelasi timp sa ramana un document strategic și să ofere o privire de ansamblu, în sens mai larg.

Pe lângă alte lucruri, aceasta parte a PSI trebuie să includa urmatoarele:

- Periodicitatea colectarii informațiilor legate de monitorizare;

- Periodicitatea depunerii rapoartelor la grupul de Management;

- Unitatea responsabila pentru colectarea și realizarea unui rezumat al informațiilor.

- Cum?

Este recomandabil ca aceasta parte a PSI sa specifice clar procedurile interne care determina condițiile de monitorizare, evaluare și raportare.

Informatia cu privire la implementarea și realizarea planului anual de activitate trebuie raportata de către Departamente, dar procesata și analizata de către UPP. Raportul cu privire la progresul înregistrat, împreună cu eventualele sugestii referitoare la imbunatatirile necesare, trebuie transmise grupului de Management spre discutii și aprobare.

PSI trebuie revizuit și actualizat anual, iar procedura de actualizare trebuie să urmeze imediat după acceptarea bugetului anual de către Parlament. În Etapa I a introducerii sistemului de planificare strategica, aceasta revizuire anuală nu trebuie să conduca la schimbari esentiale, deoarece definitia direcțiilor de activitate și programele bugetare relevante vor fi definite în termeni mai generali iar schimbările în structura finantarii nu vor conduce automat la eventuale schimbari ale indicatorilor de performanță.

După implementarea Etapei a II-a și elaborarea componentei de programare bugetară, revizuirea anuală ar putea conduce la schimbari mai importante în definirea rezultatelor asteptate și a indicatorilor de performanță. Trebuie tinut cont ca schimbările din cursul unui an ar putea conduce și la schimbari pe termen mediu. Acest lucru înseamnă ca PSI trebuie actualizat până la sfârșitul fiecarui an.

VII. Pasii urmatori

Prima etapa a introducerii sistemului de planificare strategica trebuie finalizata până la 01 iunie 2007.

Pentru a atinge acest obiectiv trebuie implementate mai multe activități:

- Grupurile de Management din toate instituțiile trebuie să fie organizate până pe data de 30 ianuarie 2007;

- UPP din SGG va furniza asistența metodologica tuturor ministerelor și va organiza intalniri lunare cu oficialii responsabili din ministere pentru a face schimb de cele mai bune practici și pentru a rezolva orice probleme care apar;

- Raportul interimar cu privire la introducerea primei etape a sistemului de planificare strategica ar trebui întocmit și prezentat la Sedinta Pregatitoare de UPP din SGG până la 15 mai 2007;

- Metodologia cu privire la sistemul de rezultate și indicatori de performanță trebuie întocmită de UPP din SGG până la 1 mai 2007.

Aceasta Metodologie trebuie actualizata de îndată ce Ministerul Finanțelor Publice va fi întocmit toata documentația necesară pentru introducerea pe scara larga a CCTM și a bugetarii pe programe pentru a garanta implementarea celei de-a doua etape a introducerii sistemului de planificare strategica, care va corela planificarea politicilor publice cu procesul de intocmire a bugetului.

-------